Compreender a estratégia de diversificação de samsungs

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Compreendendo a estratégia de diversificação de samsungs.

Menos ainda teria previsto o sucesso dado o caminho que tomou: o sistema de negócios bem integrado que funcionou na diversificação do mercado doméstico não assegura seu futuro nos mercados globais. Então, em uma organização focada na melhoria contínua dos processos, a Samsung introduziu um foco na inovação. Em uma tradição confuciana de reverência para os anciãos, introduziu salário e promoção de mérito, colocando alguns jovens em posições de autoridade sobre seus anciãos. Ele mudou apenas o que precisava ser alterado, assegurou que as pessoas entendessem as novas práticas e nunca sinalizassem seu compromisso com o esforço. Menos ainda previam o sucesso do caminho que tomou. Há duas décadas, a Samsung está enxergando as práticas comerciais ocidentais em seu sistema essencialmente japonês, combinando sua proeza de fabricação tradicional de baixo custo com a capacidade de trazer produtos de alta qualidade e de alta margem rapidamente para o mercado. Os dois conjuntos de práticas comerciais não poderiam ter parecido mais incompatíveis. Em uma organização focada na melhoria contínua dos processos, a Samsung introduziu uma diversificação da inovação. Em uma tradição confuciana de reverência para os anciãos, a Samsung apresentou o mérito de pagamento e promoção, colocando alguns jovens em cargos de autoridade sobre seus anciãos. Tem sido um caminho marcado por desequilíbrio desorientador e intensa animação. Seu sucesso contínuo exige se afastar do que os fez sucesso. Os sistemas empresariais bem integrados que funcionaram em seus mercados domésticos não são susceptíveis de garantir o seu futuro nos mercados globais. Para passar para o próximo nível, eles também devem se reinventar de maneiras que podem parecer contraditórias. E quando eles chegarem a novos planaltos, eles precisarão fazê-lo novamente. É uma história em que acreditamos ter muitas lições importantes para a geração atual de gigantes emergentes que procuram fazer o mesmo. No começo, Lee descobriu uma oportunidade na relutância das empresas japonesas - os líderes de mercado analógicos - de adotar a tecnologia digital, que os consumidores estavam reunindo em câmeras, equipamentos de áudio e produtos eletrônicos de diversificação. Isso abriu a porta para que a Samsung ultrapassasse seus rivais se desenvolvesse a agilidade, a inovação e a criatividade para ter sucesso no novo mercado digital. Por essas qualidades, Lee olhou para o Ocidente. A execução desta estratégia de mix-and-match assumiu três formas gerais :. Imagine introduzir um foco na diversificação da inovação, uma empresa otimizada para a melhoria contínua dos processos. Ou mora o pagamento e promoção em uma organização com uma forte tradição de reverência para os mais velhos. Estes são apenas alguns dos desafios que a Samsung enfrentou ao criar seu único sistema de gerenciamento híbrido. Clique aqui para obter uma imagem maior do gráfico. Os resultados foram impressionantes: quando a empresa foi fundada, a Coréia do Sul era uma colônia japonesa. Conseqüentemente, a Samsung aumentou a proeminência em seu mercado interno sob o modelo japonês de diversificação não relacionada e integração vertical em busca de sinergias. O modelo de trabalho hierárquico japonês também se adequava ao contexto coreano. A ausência de um mercado de ações bem desenvolvido e de uma concorrência suficiente para o talento, combinada com a estratégia de uma forte tradição confuciana de respeito pelos idosos, levou a um sistema de compensação e promoção baseado em antiguidade. Para competir fora de seus mercados domésticos, sabia Lee, a Samsung precisaria ir além do seu sistema bem integrado para se envolver com não-coreanos em contextos não-coreanos. Isso significou a introdução de práticas inconsistentes com o status quo. Para competir fora de seus mercados domésticos, a Samsung precisaria se envolver com não-coreanos em contextos não-coreanos. Lee não subestimou o quão perturbador seria. Conseqüentemente, ele teve grande cuidado em mudar apenas o que precisava ser mudado e para garantir que a Samsung adotasse as práticas mais apropriadas de forma que as pessoas pudessem entender e abraçar. A empresa estabeleceu novas organizações para buscar e adaptar as melhores práticas do exterior. Os resultados foram cuidadosamente medidos. Se o entendimento fosse muito forte, a empresa atrasou a adoção, modificou a prática ou, como foi o caso da Samsung, opções de estoque, abandonou-a. Desta forma, a estratégia Samsung algumas práticas comerciais altamente incompatíveis em seu modelo de negócios. Começando, por exemplo, a empresa introduziu lentamente sua estrutura de remuneração baseada em antiguidade, um sistema de remuneração baseado em mérito, modelado segundo as melhores práticas da General Electric, da Hewlett-Packard e da Texas Instruments. Da mesma forma, a Samsung tomou medidas para permitir que os artistas de alto desempenho avançem mais rapidamente através do seu sistema de promoção baseado em antiguidade, reduzindo constantemente o número mínimo de anos em que eles deveriam permanecer em um nível específico. Outros processos poderiam ser adaptados e adotados de forma mais global. Mas na GE, apenas gerentes e especialistas estavam envolvidos no sistema, enquanto que na Samsung, toda a classificação e arquivo participaram. Essa abordagem cuidadosa para a importação de práticas comerciais ocidentais reduziu a interrupção, mas também retardou o progresso. Isso ele fez de duas maneiras: na maior parte do tempo, quando entrou no negócio de chips de memória, a empresa havia contratado engenheiros e executivos étnicos da Coréia para longe de Intel, IBM e Bell Labs. Como as promoções na Samsung sempre vieram de dentro, os recém-chegados foram percebidos como sendo e, de fato, estavam se desviando dos operadores históricos. Não surpreendentemente, os gerentes em exercício fecharam as fileiras, estabelecendo os recém-chegados até a falha ao reter informações importantes, exagerando seus erros e excluindo-os socialmente. Para ser justo, essa reação foi parcialmente justificada: se alguém tentar isso, eles serão severamente repreendidos. Melhorar a qualidade dos recrutas do nível S - e sua recepção dentro da empresa - não era uma tarefa pequena, e Lee pensou amplamente em como abordá-lo. Começando no início da semana, a Samsung enviou oficiais de recrutamento internacional de IROs para se familiarizarem com talentos estrangeiros. Assim motivado, a Yun, por exemplo, tomou medidas para facilitar os recém-chegados à organização, fazendo com que eles servissem em uma capacidade consultiva em seus primeiros meses para conhecer algo de seus colegas, a cultura e o negócio antes de assumir suas postagens. Ele também instituiu um programa formal de tutoria em que se reuniu pelo menos trimestralmente com cada recrutamento do nível S para dar e receber feedback. Compreender ajuda a assimilar esses recrutas, Lee em sede de grupo ordenada para criar uma única unidade de estratégia de gerenciamento interno, o Grupo de Estratégia Global GSG, que reporta diretamente ao CEO. Os seus membros - graduados não-coreanos dos melhores programas de negócios e economia ocidentais que trabalharam para empresas líderes mundiais como McKinsey, Goldman Sachs e Intel - gastam inteiramente dois anos na GSG e precisam aprender coreano rudimentar antes de participar de suas postagens. Mesmo assim, muitos deles foram eventualmente atribuídos a subsidiárias no exterior, geralmente em países de origem estratégica. O ajuste cultural é uma porca dura para quebrar. Dos MBA não-coreanos contratados na GSG desde que foi criado, ainda estavam trabalhando para Estratégia a partir de dezembro. Choi Chi-Hun, formada por Tufts com um MBA da George Samsungs University, passou 19 anos trabalhando na GE, seis na sede nos Estados Unidos, antes de ser recrutado para a Samsung em setembro. Como um estranho com conhecimento profundo, Choi teve o cuidado de se encaixar na cultura e, como resultado, não viu nenhum dos problemas de assimilação que impediu muitos de seus colegas de nível superior. Ele não falava inglês com seus colegas coreanos. Ele mostrou respeito total aos subordinados mais velhos do que ele. Ele geralmente se comportou como outros funcionários coreanos da Samsung fizeram. Choi não falou Compreendendo com colegas coreanos, respeitava seus anciãos e se comportou como outros funcionários coreanos. Seu conselho para seus colegas recrutas de alto nível é fazer o mesmo. Ainda assim, Choi é claro sobre os benefícios críticos que os estrangeiros trazem para a organização. Os recrutas seniores de outras empresas trazem conhecimento semelhante, além de um novo olhar para práticas ineficazes e ineficientes que os iniciados podem dar por certo. Assimilado como ele é, Choi defendeu uma cultura mais orientada para o mercado, orientada para a performance e meritocrática, com o objetivo de cultivar na Samsung a meritocracia que conhecia na GE. Ainda assim, a taxa de aceitação tem aumentado constantemente. O efeito desses funcionários na organização tem sido algo parecido com um gotejamento de diversificação da água em pedra. À medida que mais pessoas da GSG são atribuídas à SEC, seus colegas coreanos tiveram que mudar seus estilos de trabalho e mentalidades para acomodar práticas ocidentalizadas, tornando o ambiente mais amigável às idéias dos samsungs. Hoje, a SEC está fora do seu caminho para pedir à GSG mais empregados recém-contratados. No final do século 19, o governo imperial japonês enviou seus oficiais de elite no exterior para estudar práticas e instituições ocidentais de sucesso. Eles trouxeram, entre outras inovações, o sistema postal britânico, os samsungs judiciais franceses, o sistema americano de ensino primário e a organização militar alemã, adicionando características inovadoras próprias para o ambiente local. A Samsung atua de forma semelhante, enviando potenciais elevados para o Japão em títulos avançados em engenharia; aos Estados de Samsung para uma maior educação em marketing e gestão; e para Cingapura, Hong Kong e Nova York para treinamento em finanças altas. Ao voltar para casa, esses funcionários ocupam posições-chave e, ao implementar o que aprenderam, se tornaram agentes de mudança importantes. O efeito de MBAs não-coreanos recrutados para a Samsung foi como um gotejamento constante de água na pedra. O ambiente tornou-se lentamente mais amigável para as ideias do exterior. Todos os anos há mais de duas décadas, a Samsung enviou alguns jovens funcionários talentosos através de uma semana intensiva de treinamento de idiomas, samsungs seguido de um ano de Samsung no exterior. Nos primeiros seis meses, seu único trabalho é tornar-se fluente na língua e na cultura e construir redes fazendo amigos e explorando o país. Nos segundos seis meses, eles realizam um projeto independente de sua escolha. Ao igual que os colegas que treinaram no exterior, os especialistas voltam para grandes cargos na sede ou nas unidades de negócios no país e no exterior. Nesses papéis, eles divulgam informações sobre o sucesso das empresas estrangeiras bem-sucedidas e defendem e experimentam as melhores práticas. Seria difícil superestimar o valor das conexões que os especialistas regionais forjam. Um dos primeiros especialistas, por exemplo, foi para a Tailândia onde se tornou fluente na língua e estabeleceu relacionamentos com figuras locais proeminentes. Ele não está sozinho. Outro especialista regional, que foi para a Indonésia, utilizou sua fluência linguística e redes pessoais para estabelecer uma subsidiária de vendas cujas vendas dobraram anualmente por três anos consecutivos. Um terceiro, enviado a Bangalore indeviu seu entendimento para ajudar uma comunidade rural lá e depois aplicou o conhecimento íntimo que ele ganhou para o desenvolvimento de eletrônicos de diversificação que a Samsung poderia vender a região. Os estudos regionais estão marcadamente fora de moda hoje em dia nas escolas de negócios, uma vez que a pesquisa baseada em disciplinas em economia, ciência política, sociologia e similares tem precedido. Isso teve o efeito inadvertido da diminuição da inteligência geográfica - um vazio institucional global, argumentamos, que a Samsung é líder no preenchimento. Algumas contratações de nível S levaram os IROs 10 anos para recrutar. David Steel, vice-presidente executivo da SEC e a pessoa de mais alto nível para sair da GSG, observou que o compromisso da alta gerência e o apoio das fileiras gerenciais são ambos necessários para o sucesso de um programa como este. Mas a substância e simbolismo desse apoio não são pequenas. Apenas muitos nunca imaginaram que a Samsung poderia se tornar um jogador global dominante, muitos questionam suas aspirações de design. Mas Lee definiu a agenda em um número substancial de graduados do curso de treinamento intensivo de três anos se juntou à Samsung como designers. Na sequência dessa liderança, a SEC estabeleceu institutos de pesquisa de design nos Estados Unidos, Reino Unido, Itália, Japão, China e Índia. A cada ano, a SEC envia 15 designers ao exterior para escolas de design proeminentes por um a três anos para aprender tendências de ponta. Como resultado, a SEC ganhou uma panóplia de prêmios de design. Combinando essa excelência em design com a sua competência tecnológica tradicional permitiu que o imitador, uma vez que de baixo custo, sustentasse a diversificação da estratégia de preços elevados para suas TVs e celulares. Para continuar caminhando para cima, terá que alcançar um maior nível de diversidade e descentralização - para se tornar uma empresa brasileira no Brasil, por exemplo, não uma empresa coreana que atua no Brasil. Será necessário encontrar novos modelos para novas práticas para que ele possa mais uma vez ultrapassar seus pontos fortes atuais e lidar com outros paradoxos que possam surgir. A Rede de blogs HBR deu comentários sobre este artigo de Tony ElumeluFederico R. LopezGokhan Erunand Anand Mahindra e Rajeshwar Tripathi. Um roteiro para Estratégia Estratégia Execução Harvard Business Press, Jaeyong Song jsong snu. Kyungmook Lee kmlee snu. Seu carrinho de compras está vazio. Tarun Khanna Jaeyong Song Kyungmook Lee. Emissão julho-agosto Explore o arquivo. A execução desta estratégia de combinação e combinação teve três formas gerais: um processo formal para identificar, adaptar e implementar as melhores práticas do Ocidente. Intervenção da Lee para proteger investimentos de longo prazo de pressões financeiras de curto prazo. Uma versão deste artigo apareceu na edição de julho-agosto da Harvard Business Review. Sobre nós Carreiras Política de privacidade Informações sobre direitos autorais Política de marca registrada Harvard Business Publishing :. Harvard Strategy Publishing é um afiliado da Harvard Business School.

2 pensamentos sobre & ldquo; Entendendo a estratégia de diversificação de samsungs & rdquo;

O governo aumentou o controle do setor bancário e utilizou fundos de pensão controlados pelo governo e as empresas para assumir o controle da maioria dos principais bancos privados listados na Bolsa de Valores de Colombo.

Ele cortou para ele um pequeno salgueiro e até se permitiu persuadir-se a cantar a fórmula mágica, com sua voz enferrujada de baixo, enquanto tocava o casco suavemente com o punho da faca de bolso.

Compreendendo a estratégia de diversificação da Samsung: o caso da Samsung Motors Inc.

Em 1995, o coreano chaebol Samsung se diversificou para a fabricação de automóveis com o estabelecimento da Samsung Motors Inc (SMI). O momento deste empreendimento revelou-se bastante infeliz, já que o primeiro carro da SMI entrou na linha de produção de Pusan ​​no meio da crise econômica asiática. Em sério sofrimento financeiro, a Samsung teve que abandonar a SMI, vendendo para a Renault em 2000. Este estudo explora o processo de criação da SMI & # x27; e segue as mudanças na gestão estratégica da Samsung durante e após a crise. Duas questões são levantadas na pesquisa: (1) Como a Samsung veio investir em automóveis? e (2) Como a crise coreana em geral e a crise no mercado automobilístico em particular mudaram o processo estratégico de tomada de decisão da Samsung? Central para a sua estratégia de diversificação foram o presidente da Samsung e membros-chave da equipe de planejamento no Gabinete do Presidente. Descobrimos que as influências não econômicas prevaleceram sobre as influências econômicas na decisão de prosseguir a estratégia de diversificação e, devido em parte à força dessas influências, a Samsung subestimou o risco de mercado e superestimou o contributo que suas principais competências e sinergias poderiam fazer. As questões foram pioradas pelos custos significativos incorridos na transferência das competências essenciais da Samsung - sua reputação e cultura de alta qualidade - para o novo negócio. Quando a Coréia finalmente emergiu da crise, a equipe de finanças do Escritório do Presidente assumiu o comando da gestão estratégica, aumentando o controle financeiro e enfatizando a eficiência interna.

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Menos ainda teria previsto o sucesso dado o caminho que tomou: o sistema de negócios bem integrado que funcionou na diversificação do mercado doméstico não assegura seu futuro nos mercados globais. Então, em uma organização focada na melhoria contínua dos processos, a Samsung introduziu um foco na inovação. Em uma tradição confuciana de reverência para os anciãos, introduziu salário e promoção de mérito, colocando alguns jovens em posições de autoridade sobre seus anciãos. Ele mudou apenas o que precisava ser alterado, assegurou que as pessoas entendessem as novas práticas e nunca sinalizassem seu compromisso com o esforço. Menos ainda previam o sucesso do caminho que tomou. Há duas décadas, a Samsung está enxergando as práticas comerciais ocidentais em seu sistema essencialmente japonês, combinando sua proeza de fabricação tradicional de baixo custo com a capacidade de trazer produtos de alta qualidade e de alta margem rapidamente para o mercado. Os dois conjuntos de práticas comerciais não poderiam ter parecido mais incompatíveis. Em uma organização focada na melhoria contínua dos processos, a Samsung introduziu uma diversificação da inovação. Em uma tradição confuciana de reverência para os anciãos, a Samsung apresentou o mérito de pagamento e promoção, colocando alguns jovens em cargos de autoridade sobre seus anciãos. Tem sido um caminho marcado por desequilíbrio desorientador e intensa animação. Seu sucesso contínuo exige se afastar do que os fez sucesso. Os sistemas empresariais bem integrados que funcionaram em seus mercados domésticos não são susceptíveis de garantir o seu futuro nos mercados globais. Para passar para o próximo nível, eles também devem se reinventar de maneiras que podem parecer contraditórias. E quando eles chegarem a novos planaltos, eles precisarão fazê-lo novamente. É uma história em que acreditamos ter muitas lições importantes para a geração atual de gigantes emergentes que procuram fazer o mesmo. No começo, Lee descobriu uma oportunidade na relutância das empresas japonesas - os líderes de mercado analógicos - de adotar a tecnologia digital, que os consumidores estavam reunindo em câmeras, equipamentos de áudio e produtos eletrônicos de diversificação. Isso abriu a porta para que a Samsung ultrapassasse seus rivais se desenvolvesse a agilidade, a inovação e a criatividade para ter sucesso no novo mercado digital. Por essas qualidades, Lee olhou para o Ocidente. A execução desta estratégia de mix-and-match assumiu três formas gerais :. Imagine introduzir um foco na diversificação da inovação, uma empresa otimizada para a melhoria contínua dos processos. Ou mora o pagamento e promoção em uma organização com uma forte tradição de reverência para os mais velhos. Estes são apenas alguns dos desafios que a Samsung enfrentou ao criar seu único sistema de gerenciamento híbrido. Clique aqui para obter uma imagem maior do gráfico. Os resultados foram impressionantes: quando a empresa foi fundada, a Coréia do Sul era uma colônia japonesa. Conseqüentemente, a Samsung aumentou a proeminência em seu mercado interno sob o modelo japonês de diversificação não relacionada e integração vertical em busca de sinergias. O modelo de trabalho hierárquico japonês também se adequava ao contexto coreano. A ausência de um mercado de ações bem desenvolvido e de uma concorrência suficiente para o talento, combinada com a estratégia de uma forte tradição confuciana de respeito pelos idosos, levou a um sistema de compensação e promoção baseado em antiguidade. Para competir fora de seus mercados domésticos, sabia Lee, a Samsung precisaria ir além do seu sistema bem integrado para se envolver com não-coreanos em contextos não-coreanos. Isso significou a introdução de práticas inconsistentes com o status quo. Para competir fora de seus mercados domésticos, a Samsung precisaria se envolver com não-coreanos em contextos não-coreanos. Lee não subestimou o quão perturbador seria. Conseqüentemente, ele teve grande cuidado em mudar apenas o que precisava ser mudado e para garantir que a Samsung adotasse as práticas mais apropriadas de forma que as pessoas pudessem entender e abraçar. A empresa estabeleceu novas organizações para buscar e adaptar as melhores práticas do exterior. Os resultados foram cuidadosamente medidos. Se o entendimento fosse muito forte, a empresa atrasou a adoção, modificou a prática ou, como foi o caso da Samsung, opções de estoque, abandonou-a. Desta forma, a estratégia Samsung algumas práticas comerciais altamente incompatíveis em seu modelo de negócios. Começando, por exemplo, a empresa introduziu lentamente sua estrutura de remuneração baseada em antiguidade, um sistema de remuneração baseado em mérito, modelado segundo as melhores práticas da General Electric, da Hewlett-Packard e da Texas Instruments. Da mesma forma, a Samsung tomou medidas para permitir que os artistas de alto desempenho avançem mais rapidamente através do seu sistema de promoção baseado em antiguidade, reduzindo constantemente o número mínimo de anos em que eles deveriam permanecer em um nível específico. Outros processos poderiam ser adaptados e adotados de forma mais global. Mas na GE, apenas gerentes e especialistas estavam envolvidos no sistema, enquanto que na Samsung, toda a classificação e arquivo participaram. Essa abordagem cuidadosa para a importação de práticas comerciais ocidentais reduziu a interrupção, mas também retardou o progresso. Isso ele fez de duas maneiras: na maior parte do tempo, quando entrou no negócio de chips de memória, a empresa havia contratado engenheiros e executivos étnicos da Coréia para longe de Intel, IBM e Bell Labs. Como as promoções na Samsung sempre vieram de dentro, os recém-chegados foram percebidos como sendo e, de fato, estavam se desviando dos operadores históricos. Não surpreendentemente, os gerentes em exercício fecharam as fileiras, estabelecendo os recém-chegados até a falha ao reter informações importantes, exagerando seus erros e excluindo-os socialmente. Para ser justo, essa reação foi parcialmente justificada: se alguém tentar isso, eles serão severamente repreendidos. Melhorar a qualidade dos recrutas do nível S - e sua recepção dentro da empresa - não era uma tarefa pequena, e Lee pensou amplamente em como abordá-lo. Começando no início da semana, a Samsung enviou oficiais de recrutamento internacional de IROs para se familiarizarem com talentos estrangeiros. Assim motivado, a Yun, por exemplo, tomou medidas para facilitar os recém-chegados à organização, fazendo com que eles servissem em uma capacidade consultiva em seus primeiros meses para conhecer algo de seus colegas, a cultura e o negócio antes de assumir suas postagens. Ele também instituiu um programa formal de tutoria em que se reuniu pelo menos trimestralmente com cada recrutamento do nível S para dar e receber feedback. Compreender ajuda a assimilar esses recrutas, Lee em sede de grupo ordenada para criar uma única unidade de estratégia de gerenciamento interno, o Grupo de Estratégia Global GSG, que reporta diretamente ao CEO. Os seus membros - graduados não-coreanos dos melhores programas de negócios e economia ocidentais que trabalharam para empresas líderes mundiais como McKinsey, Goldman Sachs e Intel - gastam inteiramente dois anos na GSG e precisam aprender coreano rudimentar antes de participar de suas postagens. Mesmo assim, muitos deles foram eventualmente atribuídos a subsidiárias no exterior, geralmente em países de origem estratégica. O ajuste cultural é uma porca dura para quebrar. Dos MBA não-coreanos contratados na GSG desde que foi criado, ainda estavam trabalhando para Estratégia a partir de dezembro. Choi Chi-Hun, formada por Tufts com um MBA da George Samsungs University, passou 19 anos trabalhando na GE, seis na sede nos Estados Unidos, antes de ser recrutado para a Samsung em setembro. Como um estranho com conhecimento profundo, Choi teve o cuidado de se encaixar na cultura e, como resultado, não viu nenhum dos problemas de assimilação que impediu muitos de seus colegas de nível superior. Ele não falava inglês com seus colegas coreanos. Ele mostrou respeito total aos subordinados mais velhos do que ele. Ele geralmente se comportou como outros funcionários coreanos da Samsung fizeram. Choi não falou Compreendendo com colegas coreanos, respeitava seus anciãos e se comportou como outros funcionários coreanos. Seu conselho para seus colegas recrutas de alto nível é fazer o mesmo. Ainda assim, Choi é claro sobre os benefícios críticos que os estrangeiros trazem para a organização. Os recrutas seniores de outras empresas trazem conhecimento semelhante, além de um novo olhar para práticas ineficazes e ineficientes que os iniciados podem dar por certo. Assimilado como ele é, Choi defendeu uma cultura mais orientada para o mercado, orientada para a performance e meritocrática, com o objetivo de cultivar na Samsung a meritocracia que conhecia na GE. Ainda assim, a taxa de aceitação tem aumentado constantemente. O efeito desses funcionários na organização tem sido algo parecido com um gotejamento de diversificação da água em pedra. À medida que mais pessoas da GSG são atribuídas à SEC, seus colegas coreanos tiveram que mudar seus estilos de trabalho e mentalidades para acomodar práticas ocidentalizadas, tornando o ambiente mais amigável às idéias dos samsungs. Hoje, a SEC está fora do seu caminho para pedir à GSG mais empregados recém-contratados. No final do século 19, o governo imperial japonês enviou seus oficiais de elite no exterior para estudar práticas e instituições ocidentais de sucesso. Eles trouxeram, entre outras inovações, o sistema postal britânico, os samsungs judiciais franceses, o sistema americano de ensino primário e a organização militar alemã, adicionando características inovadoras próprias para o ambiente local. A Samsung atua de forma semelhante, enviando potenciais elevados para o Japão em títulos avançados em engenharia; aos Estados de Samsung para uma maior educação em marketing e gestão; e para Cingapura, Hong Kong e Nova York para treinamento em finanças altas. Ao voltar para casa, esses funcionários ocupam posições-chave e, ao implementar o que aprenderam, se tornaram agentes de mudança importantes. O efeito de MBAs não-coreanos recrutados para a Samsung foi como um gotejamento constante de água na pedra. O ambiente tornou-se lentamente mais amigável para as ideias do exterior. Todos os anos há mais de duas décadas, a Samsung enviou alguns jovens funcionários talentosos através de uma semana intensiva de treinamento de idiomas, samsungs seguido de um ano de Samsung no exterior. Nos primeiros seis meses, seu único trabalho é tornar-se fluente na língua e na cultura e construir redes fazendo amigos e explorando o país. Nos segundos seis meses, eles realizam um projeto independente de sua escolha. Ao igual que os colegas que treinaram no exterior, os especialistas voltam para grandes cargos na sede ou nas unidades de negócios no país e no exterior. Nesses papéis, eles divulgam informações sobre o sucesso das empresas estrangeiras bem-sucedidas e defendem e experimentam as melhores práticas. Seria difícil superestimar o valor das conexões que os especialistas regionais forjam. Um dos primeiros especialistas, por exemplo, foi para a Tailândia onde se tornou fluente na língua e estabeleceu relacionamentos com figuras locais proeminentes. Ele não está sozinho. Outro especialista regional, que foi para a Indonésia, utilizou sua fluência linguística e redes pessoais para estabelecer uma subsidiária de vendas cujas vendas dobraram anualmente por três anos consecutivos. Um terceiro, enviado a Bangalore indeviu seu entendimento para ajudar uma comunidade rural lá e depois aplicou o conhecimento íntimo que ele ganhou para o desenvolvimento de eletrônicos de diversificação que a Samsung poderia vender a região. Os estudos regionais estão marcadamente fora de moda hoje em dia nas escolas de negócios, uma vez que a pesquisa baseada em disciplinas em economia, ciência política, sociologia e similares tem precedido. Isso teve o efeito inadvertido da diminuição da inteligência geográfica - um vazio institucional global, argumentamos, que a Samsung é líder no preenchimento. Algumas contratações de nível S levaram os IROs 10 anos para recrutar. David Steel, vice-presidente executivo da SEC e a pessoa de mais alto nível para sair da GSG, observou que o compromisso da alta gerência e o apoio das fileiras gerenciais são ambos necessários para o sucesso de um programa como este. Mas a substância e simbolismo desse apoio não são pequenas. Apenas muitos nunca imaginaram que a Samsung poderia se tornar um jogador global dominante, muitos questionam suas aspirações de design. Mas Lee definiu a agenda em um número substancial de graduados do curso de treinamento intensivo de três anos se juntou à Samsung como designers. Na sequência dessa liderança, a SEC estabeleceu institutos de pesquisa de design nos Estados Unidos, Reino Unido, Itália, Japão, China e Índia. A cada ano, a SEC envia 15 designers ao exterior para escolas de design proeminentes por um a três anos para aprender tendências de ponta. Como resultado, a SEC ganhou uma panóplia de prêmios de design. Combinando essa excelência em design com a sua competência tecnológica tradicional permitiu que o imitador, uma vez que de baixo custo, sustentasse a diversificação da estratégia de preços elevados para suas TVs e celulares. Para continuar caminhando para cima, terá que alcançar um maior nível de diversidade e descentralização - para se tornar uma empresa brasileira no Brasil, por exemplo, não uma empresa coreana que atua no Brasil. Será necessário encontrar novos modelos para novas práticas para que ele possa mais uma vez ultrapassar seus pontos fortes atuais e lidar com outros paradoxos que possam surgir. A Rede de blogs HBR deu comentários sobre este artigo de Tony ElumeluFederico R. LopezGokhan Erunand Anand Mahindra e Rajeshwar Tripathi. Um roteiro para Estratégia Estratégia Execução Harvard Business Press, Jaeyong Song jsong snu. Kyungmook Lee kmlee snu. Seu carrinho de compras está vazio. Tarun Khanna Jaeyong Song Kyungmook Lee. Emissão julho-agosto Explore o arquivo. A execução desta estratégia de combinação e combinação teve três formas gerais: um processo formal para identificar, adaptar e implementar as melhores práticas do Ocidente. Intervenção da Lee para proteger investimentos de longo prazo de pressões financeiras de curto prazo. Uma versão deste artigo apareceu na edição de julho-agosto da Harvard Business Review. Sobre nós Carreiras Política de privacidade Informações sobre direitos autorais Política de marca registrada Harvard Business Publishing :. Harvard Strategy Publishing é um afiliado da Harvard Business School.

2 pensamentos sobre & ldquo; Entendendo a estratégia de diversificação de samsungs & rdquo;

O governo aumentou o controle do setor bancário e utilizou fundos de pensão controlados pelo governo e as empresas para assumir o controle da maioria dos principais bancos privados listados na Bolsa de Valores de Colombo.

Ele cortou para ele um pequeno salgueiro e até se permitiu persuadir-se a cantar a fórmula mágica, com sua voz enferrujada de baixo, enquanto tocava o casco suavemente com o punho da faca de bolso.